摘要： 任正非表示，抓历史合同清理，是为了提高合同管理的水平，不要把合同关闭当成“擦屁股”的任务，这是一次具有历史转折意义的重要工程。

　　钛媒体注：3月6日，华为对外公开了任正非2020年2月18日在销售合同关闭总体组进展汇报会上的讲话内容。

　　对于大型通信系统项目，建设周期长达数年，合同关闭不是一件容易的事，只要管理稍出疏漏，往往容易沦为烂尾工程，时间长了也没人愿意收拾残局。对此，任正非表示，抓历史合同清理，是为了提高合同管理的水平，不要把合同关闭当成“擦屁股”的任务。

　　任正非表示，销售合同关闭工作目标是建立合同长效管理机制，要建立适应新形势的合同管理标准和机制，建立合同长效管理机制。

　　任正非强调，要解决历史问题，去掉“游击队”作风，形成“现代化正规军”的标准，建立现代化作战队伍，这就是这项工作的战略目标。

　　此外，各业务场景要建立作业标准线并形成机制，超额完成要有激励，逾期要“收利息”，以此形成一定的压强作用，并充分调动作战团队的积极性。

　　任正非表示，随着这项工作推进，一部分能够深刻理解这项工作的人可以开始做岗位白皮书，总结各业务场景优化的经验，形成各类白皮书及操作指引文件，逐步输出各业务场景下的销售合同关闭白皮书，形成清晰化的文件，合同关闭工作就会逐步规范化了。

　　以下为任正非讲话全文：

　　一、销售合同关闭工作目标是建立合同长效管理机制，要把缺乏标准、不系统的“游击队”转变为现代化作战的“现代化正规军”，建立适应新形势的合同管理标准和机制。

　　我们抓历史合同清理，是为了提高合同管理的水平，不要把合同关闭当成“擦屁股”的任务，这是一次具有历史转折意义的重要工程。每个人都需要改造自己以适应现代化“战争”，要珍惜这次大浪淘沙的机会。我们要解决历史问题，去掉“游击队”作风，形成“现代化正规军”的标准，建立现代化作战队伍，这就是我们这项工作的战略目标。不要简单地把释放IT资源作为这项工作的目标。

　　合同商务部是合同关闭的主要责任者，工作组是一个临时领导机构，不是长期的。工作组与合同商务部有权力对整个合同执行中的各个要素、人员提出评价，包含弹劾。如果他说不敢，可以下岗，换个敢的上来。我们的合同管理一定要逐渐科学化、标准化，这样才有利于公司轻装上阵。

　　工作组和合同商务要卷入财经、销售业务支持、交付、供应等部门成立作战参谋部，做好合同作业标准线及白皮书建设。

　　二、各业务场景要建立作业标准线并形成机制，超额完成要有激励，逾期要“收利息”，充分调动作战团队积极性。

　　各业务场景都要设定一个作业的标准线，比如预销售/借货、订未发、发未开、开票未回款、分包PO未关闭等场景要有作业标准线，从发货到海关清关为止有个标准的时间段，如果超过这个时间，发完货后没开票，要“收利息”；如果到货和交付周期缩短，提前开票了，那这个省下的利息返给你，奖金就多了。研发有一个小伙子把230万行代码降到90万行，这不就节约了140万行吗？那可以拿出70万行来激励啊，以此激活组织。

　　预销售场景以后要根据资金、资产占用考虑收利息，利息与奖金挂钩，否则大家都来随便借货。“合同审结”实行粮食包机制后，借货要付利息，这样可以约束借货和预销售。订未发也要有制约措施，长期的订未发可能是业务造假，要防止假合同。发未开有时是交付的齐套性问题，配套不完整而开不出票，就是因为管理水平低。维保要赚钱，不能把维保价格压的太低了。保修是对客户的责任，而不应该是一个合同长期不关闭的理由，保修和产品销售合同要解耦。保函是覆盖我们没有履行完的某一块责任，货到后就对货物不承担责任了，所以应该把大额保函变成小额保函；因为差一个螺丝没有交付导致整个大保函不能撤销，这是财务管理问题。

　　确定标准线要根据现实数据，不要拍脑袋，不要太激进。每个代表处都要有标准作业线，代表处看看平均发货周期是多少，去掉个别很长的、去掉个别很短的，把中间的正态分布切出来，就能算出平均发货所需的时间，再增加10%或20%的时间，就可作为这个代表处的标准线了。指标可以定得宽松一点，让他们有超越的可能性，这样大家就会有改革的积极性。指标定了后，哪些进成本、哪些作为奖励要明确，人力资源部和干部部要卷进来，最后让人力资源部拿出一个文件来。试点部门先行先试，先行先得。

　　在合同关闭过程中，会拟定很多新的规则和制度，可以放在网上公开讨论。

　　三、持续总结各业务场景优化的经验，逐步形成各类白皮书及操作指引文件，使合同管理更易于执行。

　　随着这项工作推进，一部分能够深刻理解这项工作的人可以开始做岗位白皮书，总结各业务场景优化的经验，形成各类白皮书及操作指引文件。这些文件可以供其他代表处的合同关闭工作参考，开始不需要强制执行，经过多个代表处应用以后，逐步输出各业务场景下的销售合同关闭白皮书，形成清晰化的文件，以后合同关闭的工作就规范化了。

　　当这项工作结束时，会形成一批白皮书及各种纲领文件，包括不同岗位的操作指引、不同业务的标准指引，这样合同管理就会更加容易理解和执行，也不需要博士来“扳道岔”了，同时要鼓励本地员工踏踏实实地走好这条路。我们要肯定初创者做出的历史贡献，每个版本都要有作者署名，最后版本是一群人写的，就注上一群人的名字。在序言中要写清楚每个人的贡献，这就是历史的记功碑。

　　合同关闭是合同管理人员的本职工作，每个人都要努力改造自己。你以前打仗可以不会开飞机，但是如果你一直不会开飞机，可能就跟不上发展了，每个人都要珍惜这次大浪淘沙的机会。

　　四、合同及时关闭的根本在业务源头，要从业务源头提高认识，以考促训，提升业务人员的合同管理能力。

　　在海南和摩洛哥代表处试点完成以后，要对所有业务人员进行考试，从代表、系统部主任到有关人员，以考促训，让大家真正学习和理解这些文件。将来每个代表处合同关闭清理工作完成以后，考试合格才可以留岗，前三次都可以开卷考试，你认为自己有能力通过合格线时，就申请闭卷考试。闭卷考试的成绩要记入干部档案，如果考试不合格，在某些激励方面暂时要冻结。对于现岗位考试不合格的人员，要回到战略预备队来重新训战，经过到别的地方去作战，一次一次的就明白了，通过资格认证后，再到新岗位去任职。有岗位空缺时，从工作组里选替补人员顶上去，如果替补人员干得好，可以在那边定级定岗。

　　区域要积极选派优秀人员参加战略预备队训战，合同关闭中优秀的人员也可以选择到战略预备队作为骨干人员培养。这次合同关闭工作给很多优秀人员提供了机会，大家要积极改造自己，以适应现代化作战。

　　报送：董事会成员、监事会成员

　　主送：全体员工

　　二〇二〇年三月五日